domingo, 6 de mayo de 2012

El Cambio.


El cambio se ha convertido en una actividad tan regular en el mundo de los negocios. El cambio se ha convertido en una actividad tan regular en el mundo de los negocios, que las compañías que permanecen inmutables se vuelven repentinamente sospechosas. 

La reputación, las perspectivas de desarrollo, estar en el lugar oportuno (mercado) y en el momento oportuno, estar actualizadas; el cambio y la apariencia de adaptación se han convertido para muchas compañías en un espectáculo deslumbrante que mantiene la apariencia de modernismo y vitalidad.

Cuando se habla de cambio en la organización o en la cultura, se refiere a cambios reales en el comportamiento de los empleados de toda la organización. Cuando los gerentes toman el cambio en serio, deben reconocer que para lograrlo tendrán que luchar con la cultura de sus compañías.  

Cuando es necesario el cambio; con el tiempo llegamos a reconocer que la cultura es la barrera más importante para el cambio. Mientras mas fuerte es la cultura, más difícil es el cambio.  Las circunstancias cambiantes pueden empujar incluso a las culturas vigorosas hace un deficiente alineamiento con su ambiente. El cambio muchas veces es necesario para sobrevivir.

Situaciones en las que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura como algo que se aproxima a lo que es su misión más importante:

1.- Cuando el medio está sufriendo una cambio fundamental y la compañía ha estado siempre fuertemente impulsada por sus valores. 
2.- Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápidamente.
3.- Cuando la compañía es mediocre o peor que eso.
4.- Cuando la compañía está verdaderamente en el umbral de convertirse en una gran corporación, en un gigante corporativo tipo Fortune-Escala 1000
5.- Cuando las compañías crecen muy rápidamente.


El aspecto económico del cambio.

Cuando se tiene la certeza de que el cambio es necesario, hay que afrontar otros dos hechos serios: el cambio consume mucho tiempo y es muy costoso.

 1.-  El argumento en favor del cambio que presenta un gerente a la organización debe ser creíble. Los costos suben de manera espectacular cuando mas caprichoso sea el cambio.
2.-  Muchos de los esfuerzos de cambio fracasaron tan sólo porque no se invirtió lo suficiente en ellos. No le dedicaron el tiempo suficiente.
3.- Pueden haber bastantes casos en que intentar un cambio sea simplemente antieconómico. Dejar que muera una institución que ya agoniza.
4.- Un concepto muy sencillo de lo que es la economía del cambio puede ser útil para decidir cuáles son los problemas culturales que podemos atacar y cuáles no debemos tocar.

La mayoría de los gerentes que conocemos se preocupa mucho del cambio, pero muy pocas de sus inquietudes se refieren a los aspectos culturales de ese cambio. El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es como hacerlo del modo mas efectivo posible.

1.- Reconocer que el consenso de los colegas del grupo. Las personas se resisten al cambio porque perturba el ritual y el orden de su vida.
2.- Comunique y enfatice la confianza recíproca en todos los aspectos que se relacionen con el cambio, especialmente la comunicación. La comunicación es mejor en situaciones en que hay mucha confianza.
3.- Considere el cambio como formador de la pericia y concéntrese en la capacitación como parte del proceso. Los empleados no tienen las habilidades y aptitudes necesarias para emprender un nuevo plan.
4.- Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente. Las personas necesitan mucho tiempo para acostumbrarse a cualquier cambio.
5.- Aliente a las personas a adaptar la idea básica del cambio al mundo real que los rodea. Es ser flexible.


Conclusión:
Lo que se pudo observar en este bloque es que siempre que se haga un cambio en una organización es para mejorar en algún sector de la misma pero  implica riesgos, que deben tomarse por el bien de la empresa, de esta forma evitan quedarse estancados en el mismo lugar y con el mismo problema que se tenia, en este tiempo se tiene que estar en constante actividad debido al cambio constante que se presenta en la organización y con las diversas competencias que se tiene. Hay que enseñarle a los empleados a adaptarse lo mas rápido que se pueda a un posible cambio, para que se pueda trabajar en equipo y de una manera eficaz.

Rodolfo Carmona
L.C.C.

sábado, 5 de mayo de 2012

9: el cambio

9. El cambio: volver a formar las culturas.
El cambio se ha convertido en una actividad tan regular en el mundo de los negocios.  Las personas ajenas a las empresas ya no solo las juzgan por la calidad de sus productos y/o servicios sino también por su apariencia. La reputación, las perspectivas de desarrollo, estar en el lugar oportuno (en cuanto al mercado) y en el momento oportuno, estar actualizadas; el cambio y la apariencia de adaptación se han convertido para muchas compañías en un espectáculo deslumbrante que mantiene la apariencia de modernismo y vitalidad. Las corporaciones cambian no solo para mantenerse al día con los cambios tangibles de la tecnología  o con el ambiente de los negocios; en nuestros días cambian porque eso es lo que se espera de ellas.
El cambio siempre amenaza a una cultura. Las personas se apegan fuertemente a las tradiciones, ritos, leyendas y héroes de la vida diaria. Debido a esto existen barreras de resistencia al cambio esto evita que se pueda lograr un cambio efectivo, real y duradero, un cambio requiere mucho tiempo, es costoso, difícil y arriesgado: por eso no siempre es buena idea. El cambio puede desmantelar las relaciones en la empresa y deja empleados confundidos, inseguros y frecuentemente enojados.
Una de las barreras es la misma cultura, la fuerza de la cultura anterior puede neutralizar y mutilar el cambio propuesto. Un cambio en una organización en la cultura de esta se puede definir como la búsqueda de cambios reales en el comportamiento de los empleados de toda la organización: este comportamiento debe estar presente en toda la compañía involucrando a los miembros, este tipo de cambio cultural profundamente arraigado es el que lleva mucho tiempo.
La cultura cómo ya se dijo es la barrera mas importante, entre mas fuerte es la cultura mas difícil es cambiarla es por ello que existen 5 situaciones en las que es necesario cambiar la cultura:
1.      Cuando el medio sufre un cambio y la cultura ha estado fuertemente impulsada por sus valores.
2.      Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápidamente (ética del cambio, evolucionar en base a las necesidades de los clientes, accesibilidad al cambio, reacción y acción).
3.      Cuando la compañía es mediocre o peor que eso: los gerentes necesitan formar un sentimiento de compromiso compartido para lograr el bienestar de la empresa.
4.      Cuando la compañía está a punto de convertirse en una gran corporación: cuando se ve en crecimiento rápido una compañía los valores que le sirven de sostén se ven amenazados y pueden requerir reformarse para la transición.
5.      Cuando las compañías crecen muy rápidamente: las compañías con una tasa de crecimiento muy acelerado deben preocuparse por la solidez de sus culturas.
Si bien es cierto el cambio consume mucho tiempo y es muy costoso, el aspecto económico es lo que preocupa a las empresas ya que para lograr siquiera la mitad del cambio la compañía debe invertir entre el 5 y 10% de su presupuesto anual, el aspecto económico puede ser importante ya que así se puede determinar que problemas se pueden atacar y cuales no.
El mismo factor económico se convierte en un obstáculo muy importante en contra del cambio. La otra barrera está en que se consume mucho tiempo para volver a formar una cultura; la urgencia es un factor en contra. Otro factor que influye en la velocidad con que puede ocurrir un cambio es lo atractivo que ese cambio les resulte a los individuos. El tercer factor que influye en el cambio es la fuerza de la cultura que se quiere cambiar.
El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es como hacerlo del modo más efectivo posible.
Las personas suelen resistirse al cambio porque perturba el orden y ritual de su vida, es por eso que se debe incluir lo mayor posible a los empleados al proceso del cambio, empaparlos de todo ya que compartir es señal de pertenecer a la cultura. La accesibilidad y el cambio influyen en si el cambio se realiza o no y en la forma de realizarse. El cambio iniciado por una persona interna en la compañía se produce con mayor rapidez que con una persona externa.
Conclusión
Los cambios en la vida del ser humano no siempre son bien aceptados, y menos aun en una compañía. Un cambio necesita de disciplina, constancia y cooperación de los involucrados para que esto se logre ya que es una mejora para todos.
Generalmente cuando una empresa necesita un cambio es porque tiene un problema o simplemente porque tiene que evolucionar y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y clientes. Creo que las empresas no le dan tanta importancia al cambio, al contario, ya que representa una inversión de tiempo y dinero para que se logre un cambio efectivo y la mayoría de las empresas ven solo el lado de la pérdida sin ver el beneficio que el cambio traería consigo. Es importante que se sepa implementar un cambio ya que todos deben sentirse involucrados para que fluya de una mejor manera y todos estén encaminados hacia el mismo objetivo.
Ale Soto 7826 LCC


El cambio.
Volver a formar las culturas.

El cambio se ha convertido en una actividad tan regular en el mundo de los negocios, que las compañías que permanecen inmutables se vuelven repentinamente sospechosas. Cuando la imagen de una organización empieza a fallar, un nuevo director general o una reorganización importante significarán nuevas iniciativas y energías. El cambio siempre amenaza una cultura, debido a las barreras que la cultura opone al cambio, lograr un cambio efectivo, real y duradero requiere mucho tiempo, es costoso, difícil y arriesgado; en resumen: no siempre es buena idea. Un cambio en la organización o en la cultura, nos referimos a cambios reales en el comportamiento de los empleados en toda la organización. La mayoría de estos cambios significativos, comprenden esa clase de transformación cultural, lograr el cambio de la cultura es la parte difícil, cuando los gerentes toman el cambio en serio, deben reconocer que para lograrlo tendrán que luchar con la cultura de sus compañías.

Cuándo es necesario el cambio. La cultura es la barrera más importante para el cambio; mientras más fuerte es la cultura, más difícil es cambiarla. El cambio muchas veces es necesario para sobrevivir, y se pueden dar al menos 5 situaciones en las que la alta gerencia debe considerar el cambio:

1.    Cuando el medio está sufriendo un cambio fundamental y la compañía ha estado siempre fuertemente impulsada por sus valores.
2.    Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápidamente.
3.    Cuando la compañía es mediocre o peor que eso.
4.    Cuando las compañía está verdaderamente en el umbral de convertirse en una gran corporación, en un gigante corporativo tipo Fortune-Escala 1000.
5.    Cuando las compañías crecen muy rápidamente.


El aspecto económico del cambio. Para lograr siquiera la mitad del cambio que una compañía intenta realizar, debe gastar el equivalente a una cantidad que oscila entre 5 y 10% de su presupuesto anual en el personal cuyo comportamiento se supone que va a cambiar.




La administración del cambio.

El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es cómo hacerlo de modo más efectivo posible; el cambio cultural sigue siendo cuestión de magia negra.
Reconozca que el consenso de los colegas del grupo será la influencia principal en la aceptación del cambio en la voluntad para aceptarlo. Se resisten al cambio solo porque perturba el ritual y el orden de su vida, compartir es señal de pertenecer a una cultura. Los procesos que forman un consenso, basados en esta relación natural de vinculación con las personas iguales a nosotros, son una forma importante de inducir el cambio en las organizaciones.

Comunique y enfatice la confianza recíproca den todos los aspectos que se relacionen con el cambio, especialmente la comunicación. La comunicación es mejor en situaciones en que hay mucha confianza; la accesibilidad y la confianza en el proceso de cambio influyen, pues, en si el cambio se realiza o no, y en la forma de realizarse.

Considere el cambio como formador de pericia y concéntrese en la capacitación como parte del proceso. Aún cuando los empleados entiendan y acepten el cambio, con frecuencia no tienen las habilidades y aptitudes para emprender el nuevo plan. Como el ejemplo que menciona del vendedor que ascendieron por su aptitud para las ventas pero que a final de cuentas no pudo con la responsabilidad del puesto.

Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente. Un gerente que intente hacer un cambio cultural, debe reflexionar en esto. Las personas necesitan tiempo de adaptación al cambio.

Aliente a las personas a adaptar la idea básica del cambio al mundo real que los rodea. Sea flexible, el cambio cultural de más éxito es el que los empleados de la cultura modifican y adaptan de mil maneras para dar cabida a las singulares circunstancias que inciden en ellos todos los días. Querer administrar demasiado un proceso para lograr el cambio cultural, casi seguramente le impedirá el éxito. Consenso, confianza recíproca, formación de pericia, paciencia y flexibilidad, son sugerencias para lograr que se cimiente el cambio. Los gerentes también necesitan percibir cómo deben volver a moldear los anteriores patrones culturales, ponen la cultura como centro de su agenda y de su conciencia y no en la categoría de las cosas que se hacen. El primer paso es comenzar a hablar de esa cultura, es decisivo que los altos gerentes se cercioren de que los gerentes medios comprendan los objetivos culturales; invierten un porcentaje muy alto de su tiempo comunicándose con tanta gente de la organización como sea posible. A las personas les interesa aquello que los demás dicen parecerles valioso, pero sólo se convencen con aquello que los demás hacen. Para forjar una cultura vigorosa en una organización, un gerente comunica implícitamente los valores básicos y los inculca en los empleados a través de actos cotidianos. Los gerentes tienen que estar continuamente en guardia respecto a la precipitación cultural de sus actos rutinarios, desarrollan algo que se acerca a una rutina de premios, es decir, buscan activamente formas de proporcionar encomio frecuente y ostensible o cualquier tipo de reconocimiento, para compensar hasta la más modesta aportación al servicio de los valores importantes.

Reconocer una amenaza real proveniente del exterior. Para que realmente se inicien los cambios culturales importantes, se necesita algo más que un héroe, se requiere una buena razón para montar el cambio. El cambio cultural es necesario sólo cuando una cultura no corresponde a su ambiente y aún entonces es difícil.

Proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento. La planeación, contratación y administración de nuevos proyectos tocan a muchas personas en la organización diariamente.

Traer “hechiceros” de fuera. Al tender un puente entre una cultura organizacional y otra, los asesores externos traen consigo su propia magia; ayudan a proporcionar pararrayos para diluir el conflicto.

Conclusión.

Como hemos visto, realizar un cambio en las culturas resulta costoso, desgastante y arriesgado, pues realizar cambios en la cultura y sobre todo en las que están más arraigadas, corren el riesgo de traer decepciones en lugar de éxito. Todo depende del buen manejo que le den los héroes, los gerentes y los propios empleados, se debe trabajar en conjunto para que se lleven a cabo estos cambios y resulten con éxito.
También es importante analizar si los cambios en realidad son necesarios o si sólo se harán por simple capricho, en este capítulo vimos varios puntos a considerar para empezar a realizar cambios, de lo contrario podría ser perjudicial para las empresas si no se realizan por ser necesarios.


Mariana Camargo Montoya  8552
8vo. Comunicación Social
Universidad de Celaya 

viernes, 4 de mayo de 2012


Capitulo 9

Cuando es necesario el cambio
Se necesita hacer un cambio de la cultura cuando la empresa lo requiere y muchas veces esto depende de la inercia de la organización porque las barreras son el freno de que no se puedan realizar estos cambios ya que se oponen aceptar lo nuevo. La formación de una cultura es capaz de reaccionar y de adaptarse puede ser la púnica forma de institucionalizar una verdadera capacidad de adaptación.

Las organizaciones que ya han pasado pruebas de adoptar nuevas culturas y que han logrado salir adelante se estabilizan con el éxito ya que consideran seriamente las culturas.
Los cambios que las empresa realizan surgen muchos factores que muchas veces no son bien aceptados por los empleados de la empresa.
La comunicación es una herramienta en la que todas las empresas se basan ya que es la base para la confianza, como por ejemplo los individuos que se comunican entre sí es porque lo hacen con mucha precisión.
Las personas necesitan de mucho tiempo para acostumbrarse a cualquier cambio que no sea transcendente.

El aspecto económico del cambio
Cuando se tiene la certeza de que el cambio es necesario, hay que afrontar otros hechos serios: el cambio consume mucho tiempo y es muy costoso.
Primero se calcula el costo total de la iniciativa de cambio, tomando la suma de los honorarios de los consultores, más el valor del tiempo dedicado al proceso del cambio por los empleados de tiempo completo de la organización cliente.


La administración del cambio
El cambio cultural de más éxito es el que los empleados de la cultura modifican y adaptan de mil maneras para dar cabida a las singulares circunstancias que inciden en ellos todos los días.
Los gerentes que se interesan en el cambio cultural, le presentan a este la misma atención que a cualquier otra labor que realmente sea de alta prioridad. Ponen la cultura como centro de su agenda y  de su conciencia y no en la categoría de las cosas que se hacen tan pronto como sea posible.

Los altos gerentes que moldean la cultura buscan formas de penetrar en la organización para establecer la importancia de la cultura y de sus valores elegidos.
Los gerentes que forman la cultura también desarrollan algo que se acerca a una rutina de premios es decir que buscan economía  y la aportación en los valores importantes.
               
Cambiar la cultura de una organización es un proceso difícil que toma mucho tiempo y es muy doloroso, esto sucede tanto en las organizaciones públicas como en las privadas.

Cuando se cambia la cultura de una organización los gerentes tienen que estar continuamente en guardia con respecto a la precipitación cultural de todos sus actos rutinarios.
 Los gerentes simbólicos interesados en cambiar una cultura están más conscientes de su papel en la formación de los rituales que se observan en el lugar de trabajo.
Hacer los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio
Los gerentes escuchan con frecuencia la sugerencia de introducir a mucha gente en el proceso de cambio. La mejor forma de hacer esto es mediante los rituales de transición.
Conclusiones
Cuando la empresa realiza un cambio no siempre es bien aceptada ya que muchas veces los empleados no están de acuerdo con dicho cambio y empiezan a trabajar de una manera distinta, considero que si es importante un cambio que mejore la calidad de trabajo, la relación entre los empleados entre otros que muchas veces llevan al éxito o simplemente al fracaso de la organización.
Un cambio puede considerarse un gasto porque involucra los aspectos económicos que se pueden estar generando durante este cambio ya que la mayoría de las veces se invierte para que el cambio sea de calidad y evitar que se tengan errores y todo por no haber querido gastar.
Existen gerentes que quieren moldear la cultura de la organización como ellos consideran sin tomar en cuenta que los demás empleados entren al círculo por así decirlo ya que no se toman la decencia de pedir la opinión de su sequito de trabajo ocasionando problemas entre los integrantes de la organización.

Karen Delgado

jueves, 3 de mayo de 2012


Capitulo 9
EL CAMBIO
Volver a formar las culturas

Cuando la imagen de una organización empieza a fallar, un nuevo director general o una reorganización importante significaran nuevas iniciativas y energías. 

Las corporaciones cambian no sólo para mantenerse al día los cambios tangibles de la tecnología o con el ambiente de los negocios; en la actualidad cambian porque es lo que se espera de ellas.

Muchas veces las barreras culturales ocultas se pasan por alto. Los nuevo directivos generales pueden realinear sus organizaciones, pero durante el proceso, quizá destruyan sin saberlos héroes que los empleados han venerado desde que se fundaron las compañías.

Cuando hablamos de un cambio en la organización o en la cultura, nos referimos a cambios reales en el comportamiento de los empleados de toda la organización. En un sentido técnico, nos referimos a que los empleados de la empresa se identifiquen con nuevos héroes que les sirvan de modelos para los papeles que han de desempeñar; al hecho de que los empleados se cuenten historias diferentes para explicar lo que está ocurriendo a su alrededor, a que los empleados dediquen su tiempo en forma diferente día a día, pidiendo cuentas distintas, haciendo preguntas diferentes, rituales de trabajo, y a que este comportamiento debe de estar presente en toda la compañía, involucrando virtualmente a todos los miembros de la organización.

Haciendo a un lado las advertencias respecto del cambio, en un mundo que se mueve tan de prisa como el nuestro de hoy en día, el cambio seguirá siendo un hecho de la vida.

Cuando los gerentes toman el cambio en serio, deben de reconocer que para lograrlo tendrán que luchar con la cultura de sus compañías.

è Cuándo es necesario el cambio
Con el tiempo llegamos a reconocer que la cultura es la barrera más importante para el cambio. Mientras más fuerte es la cultura, más difícil es cambiarla. La cultura causa inercia en la organización, es como un freno que se resiste al cambio porque eso es precisamente lo que deben hacer las culturas: proteger la organización contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo.

Situaciones que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura:

*Cuando el medio está sufriendo una cambio fundamental y la compañía ha estado siempre fuertemente impulsada por sus valores.

*Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápidamente.

*Cuando la compañía es mediocre o peor que eso.

*Cuando la compañía está verdaderamente en el umbral de convertirse en una gran corporación.

*Cuando las compañías crecen muy rápidamente.

è Aspecto económico del cambio

- El argumento en favor del cambio que presenta un gerente a la organización debe ser creíble.

- Muchos de los esfuerzos fracasaron tan sólo porque no se invirtió lo suficiente en ellos.

- Pueden haber bastantes casos en que intentar un cambio sea simplemente antieconómico.

- Un concepto muy sencillo de lo que es la economía del cambio puede ser útil para decidir cuáles son los problemas culturales que podemos atacar y cuáles no debemos tocar.

è Administración del cambio

La mayoría de los gerentes que conocen, se preocupan mucho del cambio, pero muy pocas de sus inquietudes se refieren a los aspectos culturales de ese cambio. En consecuencia, muchas veces el cambio que intentan no ocurre. En su lugar queda la ira, empleados que son unas ruinas emocionales y archiveros llenos de planes ambiciosos que no llegaron a nada. El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es cómo hacerlo del modo más efectivo posible.

*Reconocer que el consenso de los colegas del grupo será la influencia principal en la aceptación del cambio o en la voluntad para aceptarlo.

*Comunique y enfatice la confianza recíproca en todos los aspectos que se relacionen con el cambio, especialmente la comunicación.

*Considere el cambio como formador de la pericia y concéntrese en la capacitación como parte del proceso.

*Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente.

*Aliente a las personas a adaptar la idea básica del cambio al mundo real que los rodea.

Para finalizar quiero hacer mi conclusión, creo que cuando una empresa necesita un cambio en su cultura es porque esta creciendo rápidamente, o porque hay conflictos dentro de ella.
Pienso que en algunas empresas si es necesario hacer este tipo de cambios, así como valores,  héroes, rituales etc.  
De esta forma creo que la forma de trabajar de los empleados puede mejorar, además de que los motivan a seguir trabajando en esa empresa que no se resiste al cambio y se adapta a los tiempos en los que vive.
Pero se tiene que trabajar mucho, para que la cultura quede perfecta y se pueda implementar para que las estrategias de trabajo sean más efectivas.

Por
Diana A. Pérez Rodríguez
8vo Comunicación Social
Universidad de Celaya   

Capítulo 8
Los gerentes simbólicos
Administración de la Cultura


Para comenzar primero tenemos que saber que es un gerente simbólico, y que diferencia tiene con un gerente normal convencional.

Un gerente simbólico  es una persona que dedica parte de su tiempo a pensar en los valores, héroes, y rituales de la cultura de la empresa en la que trabaja, considera que su labor principal es manejar los conflictos de valores que surgen en el ir y venir de los sucesos.
Es decir, este tipo de gerentes creen que la cultura de una empresa es lo más importante para el éxito de la misma.

Y cuentan con las siguientes características:

*Son sensibles a la cultura y a su importancia para el éxito a largo plazo: siempre están hablando de la cultura de su compañía, escribiendo sobre ella en los informes anuales y atribuyendo el éxito en el mercado a la fuerza de la cultura.

*Tienen un nivel más alto de confianza en sus compañeros empleados y confían en estos con fines culturales para asegurar el éxito: refuerzan las creencias, y tienden a delegar otras cuestiones que quizá algunas personas consideran más importantes

*Se consideran personajes, autores de guiones, actores y directores en el drama cotidiano de los asuntos de la compañía: reconocen la importancia de la influencia simbólica que ejercen en los acontecimientos culturales que los rodean, es decir; cada día es una nueva trama, cada junta son nuevas decoraciones escénicas para la acción dramática, y cada empleado juega un papel como actor.

à Ahora hagamos una comparación de un gerente simbólico y un gerente racional (moderno).

Gerentes simbólicos
Gerentes racionales(modernos)
*A éstos gerentes la cultura les resulta muy útil porque define, en gran parte, lo que es o no importante. Nunca pierden la oportunidad de reforzar, dramatizar, o involucrar los valores y las creencias esenciales de la cultura.

*Desprecian los sistemas formales de la administración de recursos humanos y hacen lo que culturalmente parece correcto, sin tomar en cuenta lo que diga el sistema.

* A la hora de contratación y despido se aseguran de participar en las entrevistas y en la selección de nuevos empleados.

*Un día en la vida de estos gerentes esta lleno de pequeños hechos que no le interesan, pequeños asuntos que tienen alguna importancia y grandes asuntos muy importantes.

*La clave de una eficaz administración de personal es el desarrollo y el empleo de sistemas de recursos humanos.

*A la hora de contratación y despido de personal dejan que el departamento de personal lo haga, y ellos no se involucran.
En conclusión los gerentes racionales solucionan el problema en todos los casos, sin embargo los gerentes simbólicos se concentran en el proceso utilizados para solucionar el problema y en transmitir así los mensajes a la cultura.

Continuemos describiendo las características de un gerente simbólico:

*Cuando se presenta un problema en la empresa, el gerente debe de conocer bastante bien su propia cultura, a fin de que pueda confeccionar a la medida el proceso por el cual conducirá el problema, tratando de que éste de ajuste a la corriente principal de la cultura.

à La obtención de la atención de la cultura:
Un buen gerente simbólico decidirá deliberadamente salirse de la cultura cuando reconoce que una debilidad de esa cultura puede ocasionarle problemas serios. Refirámonos a los cuatro tipos genéricos de la cultura para buscar indicadores del momento en que este tipo de comportamiento es el apropiado.

1. Las culturas de los individuos duros encuentran muy difícil poner en formación sus fuerzas. Por tanto, un gerente se inquietaría si en estas cultural viera surgir una amenaza para la compañía entera, por ejemplo, un cambio fundamental en la economía industrial.

2. Las culturas de trabajo, el juego, y la acción tienen su mayor debilidad en su potencial de superficialidad. Si un problema no cede antes una solución rápida y fácil, sería bueno que el gerente le prestara mayor atención.

3. Las culturas de los apostadores encuentran muy difícil moverse con rapidez, si cambian las circunstancias externas y se hace necesaria una reacción rápida, un gerente sensato no ceja hasta encontrar la solución apropiada para el asunto.

4. Las culturas del proceso pueden ser obstaculizadas por cualquier cambio importante en el medio externo. Cuando se presenten estos acontecimientos, un gerente de esta cultura debe actuar.

Cuando se enfrenta a este tipo de acontecimientos que amenazan a la cultura, un buen gerente simbólico se fijará como objetivo la elaboración de un plan para lograr que la atención de la cultura se enfoque sobre el suceso.

à Subculturas

Todas las compañías tienen subculturas porque las diferencias funcionales, ya se trate de ventas, investigación, producción, contabilidad, administración, manufactura, entre otras áreas, particularizan los aspectos especiales del ambiente del negocio.

En cualquier compañía las subculturas tienden a chocar entre sí.

Si la cultura general de la empres es vigorosa, estos choques causan una tensión saludables. Si no lo es, estas guerras culturales pueden casi paralizar la productividad.
Se debe estimular a cada subcultura para enriquecer su propia vida cultural, en lugar de temer que las subculturas se disgreguen, un gerente simbólico tratará de fortalecer cada una de ellas como una cábala efectiva dentro de la cultura general. Asistirá, por tanto, a funciones preparadas para celebrar a una subcultura en especial; participará en los premios especiales concedidos a los héroes de las subculturas y, en general, respaldará la existencia y el significado de la subcultura dentro de la cultura general.

El valor de un gerente simbólico es que reconocen que la solución más duradera es confiar en que la cultura, indirectamente, sabrá encontrar la solución del problema, y para esto se requiere valor y compromiso para entender y explotar la cultura de una empresa.

Como conclusión nos damos cuenta que gerentes simbólicos son algo diferente a los gerentes normales. Pues tienen características y actitudes distintas, pues se enfocan demasiado en la cultura de la empresa en que trabajan.
Y pienso que si es muy importante, ya que la base fundamental es la cultura de una empresa por sus tradiciones, principios, valores, ritos, héroes, etc. Y gracias a ella los empleados se deben de adaptar a ella, y se transmite generación tras generación.
Los gerentes deben de estar bien preparados para solucionar, o tomar decisiones en cualquier momentos, siempre tomando en cuenta que se busca el bien y el progreso de una empresa. Finalmente creo que los empleados juegan un papel muy importante, ya que ellos también son parte de la cultura de la empresa y la aplican todos esos valores en su trabajo.

Por:
Diana A. Pérez Rodríguez
8vo LCC

miércoles, 2 de mayo de 2012

“Diagnóstico. El aprendizaje de la interpretación de las culturas”




Este capitulo habla, como su título bien lo describe, sobre la manera de identificar la cultura dentro de un ambiente organizacional, pero además no sólo identificar cuál es la cultura, sino su importancia, su impacto en los procesos así como en la gente que en ella labora.
El capitulo comienza describiendo cómo la cultura puede considerarse algo superficial, un elemento más de todos los que conforman a la empresa lo cual muchas veces orilla a los gerentes así como empleados a pasarla por alto, sin tener idea del impacto que la cultura organizacional tiene en el desempeño general de la empresa. Este peso va siendo evidente con el paso del tiempo, una vez la cultura se asienta y se vuelve una realidad, no una evidencia sino un ambiente bajo el cual se respira y vive.

La cultura organizacional ayuda a los directores generales y los altos gerentes a identificar problemas que puedan surgir sobre todo al ser conductas observables en los empleados; es importante estar consciente que son las personas quienes hacen a la empresa, si bien, lo más importante es la efectividad y que la empresa cumpla sus objetivos, la manera en que lo hace es aquella que define el éxito y perdurabilidad de la empresa. Existe una cultura que define las conductas dentro de la empresa y es muchas veces definida explícitamente por los directores, sin embargo, también existe aquella que se va dando conforme se viven los procesos y los propios empleados la crean, es en ésta cultura en la que los directivos deben prestar atención ya que son indicadores de posibles áreas de oportunidad.
Para interpretar la cultura de una organización, existen varios indicadores a tomar en cuenta, el primero de ellos es el escenario físico. Se refiere a la imagen ambiental del lugar de trabajo. Las oficinas, pasillos, planta, áreas de esparcimiento, el mobiliario, cualquier elemento físico que repercute en la manera de trabajar. La mayor división del escenario físico es dictado por los departamentos, para lo cual se debe tomar en cuenta su distribución tanto espacialmente como del recurso humano. 

Otro indicador para interpretar la cultura es prestar especial atención a lo que la compañía dice sobre su propia cultura. Esto se refiere a las expresiones que la empresa tiene sobre ella misma, tanto para los empleados (de manera interna) como para quienes conforman los públicos (de manera externa). Esto ayuda afianzar una cultura vigorosa, de la cual la empresa se sienta orgullosa, motiva a sus empleados y crea una presencia en los públicos, así como un ejemplo para otras empresas.

Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos es otro elemento para la interpretación de la cultura. Aquellos rituales que conforman la presentación de un nuevo empleado, la manera de saludarse entre miembros de la organización o la introducción del nuevo personal representa un elemento que si bien puede pasar desapercibido, prestarle atención hasta el mínimo detalle es lo que logra una permanencia en la mente del público. Éstos rituales se dejan ver también desde que el nuevo personal ingresa a la empresa, generalmente a través de una entrevista, en donde la manera en que ésta se desarrolla causa una impresión en el nuevo ingreso; no es solamente que el nuevo empleado debe lucirse en busca de ser contratado, sino también labor de la empresa causar una buena impresión que deje con ganas de querer formar parte de un equipo de trabajo así.

Anteriormente menciono cuáles son las principales características de una cultura vigorosa, ahora hablaré sobre los síntomas de una cultura débil. El primer indicador de una cultura débil es cuando la empresa esta enfocada en sí misma, tiene una visión hacía el interior y deja de preocuparse por la imagen que tiene hacía el exterior. Muchas veces se enfoca la energía en optimizar cada procesos, llevar cada aspecto de la productividad al máximo desempeño logra desviar la atención de lo que sucede después de que la empresa logra sus efectividades. Dejar de prestar atención a lo que sucede cuando un producto o servicio es lanzado al mundo real es uno de los principales factores para una cultura débil.

Tener un visión a corto plazo, problemas de estado de ánimo, fragmentación en las relaciones o subculturas poderosas son los factores que caracterizan a una cultura débil. El más común de ellos es la fragmentación que derive a la formación de grupos pequeños que luego formaran una subcultura, es decir, una cultura nueva, diferente a la de toda la empresa, que logre ser capaz de tener un mayor impacto en los empleados que ni la cultura misma. Los indicadores para detectar este problema son siempre muy evidentes, sin embargo, la mayoría de las culturas débiles están inmersas en otro tipo de problemas que se olvidan de observar los pequeños detalles que pueden tener una repercusión muy grande.

Hemos revisado ya en material anterior las múltiples características de una cultura vigorosa, en el material de hoy lo recalco y destaco los puntos más importantes; sin embargo, me parece que la mayor aportación de esta lectura es hablar sobre los indicadores de una cultura débil, que muchas veces pueden parecer obvios pero se viven a diario y existe tal ceguera que no permite a la organización avanzar, se debería prestar especial atención a conocer síntomas de una cultura débil para intentar corregirlas antes de buscar implementar un nuevo proceso de cultura vigorosa, sin antes haber resuelto los problemas ya existentes.  

1 mayo 2012
Sandra Macías